Сергей Гилёв (Lamoda.ru): Люди постепенно переходят в онлайн, кризис нам только помогает

В условиях значительного сокращения розничных продаж многие интернет-ритейлеры продолжают расти быстрыми темпами. Основой их роста стали отлаженные бизнес-процессы и внимание к потребностям клиентов. При подготовке программы конференции UPGRADE E-COMMERCE: Аналитика и Бизнес мы провели интервью с Сергеем Гилёвым, отвечающим за клиентскую аналитику и развитие бизнеса в Lamoda.ru. Целью интервью было понять, как интернет-магазин может заработать на аналитике и оптимизации своих бизнес-процессов, а также как сокращать издержки и расти в кризис. 

Сергей, добрый день. Скажите, что делает ваша команда в Lamoda? Вообще, как в такой большой компании устроен отдел по работе с клиентской аналитикой?

Приветствую. Во-первых, наша команда отвечает за обратную связь между клиентами и всеми подразделениями Lamoda. Например, на основе регулярных и разовых исследований мы даём рекомендации команде закупок по добавлению новых брендов или категорий товаров, для команды доставки выявляем службы, качество работы которых необходимо улучшить, вместе с продуктовой командой исследуем UX.

Во-вторых, мы занимаемся внутренней бизнес-аналитикой и развитие бизнеса, внедрение новых инициатив и корректирование бизнес-модели компании. Мы концентрируемся на том, что происходит с заказом после его оформления и вопрос, на который мы обычно отвечаем, - как получить с заказа как можно больше денег, максимизировать прибыль.

А кто в компании отвечает за конверсию и максимизацию онлайн продаж?

Дело в том, что мы смотрим не только на онлайн-конверсию, но также и на конверсию после оформления заказа, ведь там тоже могут возникать значительные потери, особенно в условиях, когда мы не обязываем клиента предоплачивать заказы. Более того, сама по себе высокая конверсия - не единственный критерий лучшего управленческого решения, необходимо также обязательно учитывать влияние на другие компоненты, такие как общие объёмы продаж, издержки, клиентский опыт и так далее.

Поэтому разные работники компании отвечают за конверсию на своём участке, но в целом нам удалось развить культуру управленческого мышления и принятия решений, когда люди, ответственные за отдельный участок, принимают решения исходя из эффекта на бизнес в целом.

Какие аналитические данные из внешних источников вы используете при принятии управленческих решений? Насколько им можно доверять?

Для нас основной источник внешних данных - это опросы интернет пользователей, которые наша команда самостоятельно проводит на онлайн-панелях (в этом смысле данные не вполне внешние). Так как мы самостоятельно контролируем весь процесс разработки исследования, сбора и анализа данных, доверие к этому источнику у нас полное. Мы исследуем Lamoda и наших основных конкурентов с точки зрения клиента, например, узнаваемость бренда, восприятие бренда, долю рынка, клиентский опыт, лояльность, и так далее. Отдельное внимание уделяем восприятию ассортимента и цен, поскольку мы видим, что этому клиенты придают особое значение при выборе.

Данные из открытых источников или синдикативных исследований от агентств обычно менее интересны, не содержат нужной глубины информации. Также я не могу сказать, что у меня есть любимое авторитеное отраслевое издание, которое я бы постоянно читал.

Сейчас в России продолжается затяжной кризис. За счёт чего на ваш взгляд могут повысить свою эффективность интернет-магазины в 2016 году? А есть ли сейчас понимание у игроков какие ниши работают лучше всего? Как будет чувствовать себя фэшн онлайн ритейл?

На данный момент проникновение онлайн-торговли в России всё ещё невелико по сравнению с западными странами, поэтому мы ожидаем роста, который в первую очередь будет идти за счёт перехода клиентов из оффлайна в онлайн. Если говорить о Lamoda, то мы сейчас чувствуем себя отлично несмотря на кризис, наши объёмы продаж продолжают расти. Вообще, за интернет-торговлей будущее, люди в целом постепенно переходят в онлайн, а кризис нам тут только помогает, так как клиенты воспринимают онлайн как более дешёвый канал. Другой важный момент - многие оффлайн сети ушли из России, другие сокращают планы по развитию. Это во-первых сокращает конкуренцию на рынке и помогает нам развиваться. Во-вторых, некоторые бренды решили остаться только в онлайне, причём некоторые из них продаются только на Lamoda, например, River Island.

На какие бизнес-процессы следует обратить внимание большинству ритейлеров?

Не готов давать конкретные советы всем ритейлрам, как именно стоит оптимизировать бизнес-процессы. Могу сказать, что всегда имеет смысл смотреть как со стороны прибыльности, так и со стороны клиентского опыта, и работать над самыми критичными для клиентского опыта и самыми прибыльными инициативами.

Расскажите про ваш интернет-магазин. Как часто вы проводите ревизию дизайна своего интернет-магазина?

У нас нет какой-то периодичности - работа по улучшению дизайна идёт постоянно и поступательно, дорабатываем существующий функционал и добавляем новый. В своих решениях опять же стараемся отталкиваться от клиентов - проводим UX тестирования и опросы, чтобы оценить текущий функционал и понять, в какую сторону развиваться.

Как вы меняете структуру сайта, его разделов? И меняете ли вы как-то структуру отделов в компании в связи с возможным выделением новых товарных категорий на сайте?

Если говорить о структуре каталога товаров, то тут мы идём от логики, которой следует клиент, используем его язык, чтобы сделать поиск товаров максимально простым. Для этого вместе с командой закупок, онлайн-контента и SEO делаем пересмотр каталога с учёта текущей структуры нашего ассортимента и языка, которым пользуются клиенты, поскольку он тоже меняется от сезона к сезону.

Кроме того, для того чтобы предлагать релевантный ассортимент в нужных объёмах, необходимо, чтобы структура компании отвечала структуре спроса. Грубо говоря, если мы знаем, что одна из главных наших категорий - это женские платья, то должен быть один человек, который в конечном счёте отвечает за эту категорию. Зачастую можно встретить ситуации, когда ответственность за эту категорию распределена, например, между менеджерами, отвечающими на работу с разными поставщиками, в результате может получиться ситуация, когда каталог "перекошен" в сторону какой-то подкатегории. У нас подобные проблемы исключены.