Риски и возможности в 2023-2025 годах для fashion - бизнеса

Для устойчивого роста в турбулентное время важно на несколько шагов смотреть на бизнес в режиме “helicopter view” или с высоты птичьего полета: на несколько лет вперед и в тоже время с оценкой предыдущего периода, сравнивая несколько рынков и различные бизнес - модели. Какими вопросами стоит озадачиться уже сейчас пишет бизнес-консультант по устойчивому росту продаж и стратегическому развитию fashion - розницы, ex-управляющая региональными продажами Nike Россия и Евразия Дания Ткачёва.

Дизайнер fashion продукта или байер, производитель для успешного ведения fashion бизнеса всегда «живет» в 3 или 4 сезонах одновременно в зависимости от производственного цикла.
 
Собственник fashion бизнеса живет
 
•      в настоящем моменте, выполняя текущие задачи,
•      в прошлом, анализируя развитие трендов, рынка, сегмента, каналов продаж в последние 30 лет в России и мире, и
•      в будущем, планируя стратегические задачи, в перспективе 3–4 лет, 10 и, если развито долгосрочное мышление, то 50 лет.
 
Прежде всего, важно обеспечить устойчивость и адаптивность бизнеса. Поэтому я всегда рекомендую размышлять, как бизнес-консультант на fashion рынке и как собственник бизнеса, связанного с этим сегментом о следующих вопросах:
 
Wildberries:
 
1)    Потеряет ли WB долю на рынке в связи с более быстрым темпом развития других маркетплейсов вроде Ozon, YandexMarket,  СберМегаМаркет и др.? Если да, то какие дополнительные каналы продаж для моей торговой марки помогут снизить негативный эффект от этого? 
2)    Если WB начнет увеличивать стоимость общей комиссии и расходов на логистику и хранение при работе на маркетплейсе, как это происходит в 2022, продолжит ли бизнес оставаться прибыльным? Заложен ли в мою юнит – экономику риск увеличения этих расходов? Если да, то какой % на комиссию от стоимости изделия  становится критическим для окупаемости моего бизнеса? 
3)    Если Wildberries пойдет по пути Amazon или Wallmart и начнет вводить унификацию имиджей и единые стандарты визуала, возможно ли будет донести ценность моего продукта? Как мне адаптировать мою воронку продаж на маркетплейсе, чтобы быть готовым к этому? 
4)    Если WB пойдет по пути Amazon и начнет работать не над количеством селлеров, а над их качеством, будут ли ресурсы у моей компании лидировать на платформе?  Насколько интенсивной будет консолидация партнеров, если уже в 2022 году наблюдались косвенные признаки этого: блокировка личных кабинетов, введение стартового взноса в размере 30 тысяч рублей, платная приемка товара, цели в виде роста продаж к прошлому месяцу в обмен на снижение комиссии? Насколько мой бизнес сможет жертвовать маржой ради целевого роста продаж? 
5)    Если WB пойдет по пути Amazon и запретит любые манипуляции с самовыкупами, сделав основным инструментом продвижения внутреннюю рекламу, готова ли моя команда эффективно управлять внутренней рекламой? Какие источники внешнего трафика возможно использовать?
 
Нишевые маркетплейсы и мультибрендовые сайты:

1)    Если вдруг действующие каналы продаж перейдут из премиального сегмента в средний или даже низкий ценовой сегмент, как Rendez-vous за последние 10 лет, где мой бренд может продаваться? Какие платформы или маркетплейсы могут повторить судьбу этой сети, и где наибольшие риски? Какие маркетплейсы с наибольшей степенью вероятности сохранят позиционирование и ценовой сегмент? 
2)    Если маркетплейс из нишевого перейдет в универсальный формат «с размытым ценовым сегментом», к примеру, как Золотое яблоко, где в интернет – магазине продаются одежда, вентиляторы и пр., меня, как собственника бренда это устроит? В каких каналах продаж мой бренд сохранит ценность и ущерба бренду не будет нанесено? 
3)    Если потребительский опыт станет одним из значимых инструментов продаж, влияющим на его цену и ценность, стоит ли сделать ставку на нишевый маркетплейс, например, Lamoda или Nuself, и вывести продукт из универсального маркетплейса, чтобы сфокусироваться на его позиционировании? 
 
 
Оптовые продажи:
 
1)    При каких условиях бизнес моих оптовых партнеров сможет выдержать конкуренцию с моим же продуктом на маркетплейсах?
2)    Сколько оптовых партнеров у меня останется через 3 года, если маркетплейсы продолжать наращивать покрытие регионов через ПВЗ. Почему конечным потребителям будет выгодно покупать продукт в магазинах моих оптовых партнеров, а не напрямую у нас или на маркетплейсах?
3)    По какому принципу я могу консолидировать моих оптовых партнеров, чтобы выбрать самых эффективных?
 

Об этих вопросах важно размышлять непрерывно, смотря на текущие процессы  со стратегической точки зрения, анализируя не только рынок РФ, но и практику развития зарубежных маркетплейсов. Ответив на подобные вопросы бизнес будет развиваться с опережением и выделяться среди конкурентов, а также обретет устойчивость, поскольку будет работать с несколькими готовыми сценариями развития.