авторизация

Омниканальность на практике: кейс «Джинсовой симфонии»

Заместитель генерального директора по стратегии 'Джинсовой симфонии' Елена Белоусова об организации омниканальных продаж в компании и не только

Заместитель генерального директора по стратегии «Джинсовой симфонии» Елена Белоусова в интервью порталу Epepper.ru рассказала, как она занималась организацией омниканальных продаж в компании, с какими сложностями столкнулась и как их преодолевала. Кроме того, эксперт дала ряд советов, касающихся выстраивания допродаж и работе с онлайн-клиентами

Зачастую компании при введении омниканальности сталкиваются с важной проблемой: продавцы «на местах» не понимают, зачем им второй канал. Как решить этот вопрос?

Он решается достаточно просто. Перед магазином ставится цель замотивировать продавцов продавать через оба канала, сделав омниканальной и мотивационную программу. Выстраивая любой сервисный процесс мы должны исходить из того, что покупателю все равно, как он покупает: онлайн или офлайн. В Европе это называется «seamless shopping experience». По сути, задача состоит в том, чтобы переформатировать всю компанию так, чтобы продавцу было не важно: выдает ли он заказ из интернет-магазина или при офлайновой продаже для стока.

А что от этого продавцу в конкретной офлайновой точке?

Нужно объяснять продавцам, что онлайн, который, на первый взгляд, “забирает” продажи и товар, на самом деле может способствовать росту дополнительных продаж в магазине.

Дело в том, что покупатель, который уже приходит за своим заказом, в 50-80% случаев его выкупает. Такие покупатели уже заранее склонны приобрести что-то дополнительно, пусть недорогое. Так, если ты уже пришел в магазин и выкупаешь кроссовки за 5 тысяч, то носки к ним ты купишь точно. А увеличение допродаж приводит к тому, что увеличивается сервис и его коммерческая составляющая. И покупатель получает свой seamless shopping experience – то есть он пришел за онлайн-заказом, а берет ещё что-то.

И работа продавца в магазине здесь заключается именно в том, чтобы осуществить допродажу?

Да. Наша задача — так выстроить систему мотивации, чтобы был кросс-сейл, следить за допродажами и их оценивать. И, конечно, контролировать уровень выкупаемости заказов в магазине, т.к. именно он является индикатором уровня сервиса.

А как вы относитесь к каннибализму? Я недавно пришел в магазин ваших конкурентов, купить там товар, который выбрал в онлайн-магазине. А в магазине продавец крайне настойчиво пытался продать мне одежду другой марки.

Эта тема будет по-разному выглядеть в монобренде или в мультибренде. В монобренде каннибализм практически невозможен. Есть магазины бренда. Ассортимент в них, в зависимости от класса, может лишь незначительно отличаться (в разных ТЦ своя целевая аудитория).

В мультибрендах ситуация иная. Матрица магазина очень ограничена, поскольку ассортимент превышает вместимость магазина. Поэтому интернет становится органическим каналом для снижения упущенных продаж или отсутствии нужного бренда/  категории в матрице, обогащая ее.

А как считать бонусы, выплачиваемые продавцу?

Мы планируем ввести одну интересную систему. Будет сделан личный кабинет для сотрудников каждого магазина. Для чего это нужно? Например, человек пришел за Franklin Marshall в Атриум. А там только товары Diesel. Сотрудник магазина оформляет заказ на Franklin Marshall через свой личный кабинет и получает свой процент с заказа. Когда заказ будет выкуплен, ему начислят бонус от этой продажи.

А если покупатель заказал товар в интернете, пришел в реальный магазин, ему продали товар, то кто и какой бонус получает?

Продавец, который выдал заказ, получает стандартный бонус за личные продажи в магазине.

Есть ли у вас отдельная группа интернет-продаж?

Есть отдел электронной торговли, в котором премиальный фонд зависит от выполнения плана интернет-магазина. Выглядит немного не «по-омниканальному», но в текущем состоянии продажи через интернет- это некий стартап, поэтому интернет-магазин еще не полностью включен в общую структуру продаж розницы.

О том, как компания интегрировала олнайн в розничную сеть и перезапускала интернет-магазин, читайте в кейсе eCommerce-агентства Aero.

Как быть с ситуацией, когда человек пришел в офлайновый магазин, взял куртку, всё разузнал, расспросил, продавец с ним отработал, а потом покупатель ушел «подумать» и заказал в вашем же онлайн-магазине. Как поощрять продавца розницы?

Весь вопрос в том, как такой сценарий будет отработан. Мы работаем над идеей механизма, который как раз будет с такой проблемой бороться. Смотрите, как это будет работать: покупатель стоит, смотрит, узнает всю информацию, состав ткани, страну изготовления. Наконец он понял, насколько куртка ему подходит, а потом уходит. 

В этот момент продавец дает покупателю такую визитку-карточку. На ней он записывает артикул, который понравился покупателю и говорит: «Возьмите, если вы захотите купить, то по этому артикулу вы всегда сможете приобрести этот товар». Эта бумажка сама по себе будет напоминать клиенту о его желании, доводить до продажи, мотивировать. Если эта схема будет работать, магазин сможет включить такую продажу в свой план, а продавец – получить свой небольшой бонус. Но этот инструмент требует обкатки и тестирования.

Есть ли у вас какая-нибудь разница в средних чеках для людей, которые покупают онлайн и офлайн?

Средний чек в Москве и Питере в онлайн больше, чем в обычной рознице. А в регионах – меньше. Всё дело в том, что люди в регионах, в основном, заходят в онлайн-магазин, чтобы найти там товары со скидкой или с низкой ценой, а доля регионов постепенно, но увеличивается. Поэтому сейчас средний чек онлайна и офлайна почти одинаков, но тенденция на небольшое уменьшение среднего чека в онлайне.

А в чем ещё разница между людьми, которые заказывают через онлайн или приходят в розницу?

Покупатель из онлайна намного больше информирован. Он знает, что это брюки «чинос», что бренд — Scotch&Soda, что модель — Stuart, что это хлопок. Понимает, в чем разница между этими брюками и соседними. Знает, кто это носит, какие звезды этот стиль выбирают, как эти брюки сидят на людях. Он долго смотрел, выбрал, теперь абсолютно четко знает, что ему надо.

При этом о ценах и качестве сервиса такой покупатель тоже все знает. Что, почем, где, когда.

Человек из офлайна покупает эмоционально. Он понимает, что синий цвет модный, а плиссированные юбки, вроде сейчас носят, поэтому почему бы и нет? И тут всё зависит от продавца, что тот скажет, как подаст товар.

Получается, что онлайн-покупателю гораздо сложнее что-нибудь допродавать?

Здесь допродажи не спонтанные, а построенные на концепции total look. Продавцу нужно аккуратно работать, понимать, что именно пойдёт образу, который планирует построить клиент. Если продавец будет нахваливать другой товар, тот, за который он получит больший бонус, он никогда не найдёт общий язык с онлайн-покупателем. Но если он предложит хороший шарф и скажет: «Смотрите, с вот этими чиносами в коллекции идет такой шарф, они хорошо сочетаются», то он сможет сделать свою допродажу. Но для этого надо, чтобы продавец тоже был в тренде и понимал и моду и покупателя, его мотивы к покупке.

Насколько заинтересованы менеджеры и директора магазинов, чтобы к ним приходили люди из онлайна?

Это больной вопрос и проблема действительно есть. Поэтому при запуске омниканальности нужно будет обучать людей, объяснять, показывать примеры.

А у вас бывают проблемы, когда директора магазинов пытаются как-то сдержать продажи из онлайна или вообще какие-нибудь конфликты этих двух каналов?

Сплошь и рядом! Обычно такие магазины показывают худшие показатели выкупаемости заказов. Поэтому у нас есть внутренний средний показатель, и мы отслеживаем, насколько магазины проседают относительно него.

И как-нибудь будет привязана мотивация директора в том числе и к выкупаемости?

Да, мы думаем о необходимости добавления игрового момента, соревнования, чтобы иметь возможность выровнять ситуацию. Лучше мотивировать не наказанием, но поощрением.

оценка записи

Будь в курсе новостей и полезных статей

Рекомендуем
Рекомендуем

Добавить комментарий