М. Шелуханов (Техносила): Китайцы нас не пугают. Более того, мы с ними работаем

Игорь Бахарев

«Техносила» 27 октября 2015 года объявила об изменении бизнес-модели и новом позиционировании компании в качестве мультиканального мультикатегорийного ритейлера. Трансформация бизнеса началась 1,5 года, — и Максим Шелуханов, директор по электронной торговле, рассказал E-pepper о том, как идет процесс и с чем столкнулись. Также поговорили про омниканальность и мобильную коммерцию, качественную коммуникацию с потребителем и измерение уровня сервиса, проблемы с кадрами, а заодно  выяснили, насколько компания "боится" китайцев.  

Максим Шелуханов, директор по электронной торговле Техносила— Трансформация модели у нас началась 1,5 года назад. Реформатирование «Техносилы» — это не столько ребрендинг, сколько трансформация бизнес-модели компании и изменение бизнес-процессов. Это серьёзная история, в первую очередь, связанная с тем, как компания должна меняться изнутри. Мы переходим от отдельно функционирующих офлайна и онлайна к omni-channel модели.

Такую общую историю мы строим везде. Например, на уровне коммерческой дирекции, где ранее ассортиментом и ценообразованием занимались в онлайне и офлайне по-разному. Или в департаменте разработки, где сайт разрабатывался и поддерживался, как отдельный проект. Бизнес-аналитики прорабатывают каждый процесс во всех каналах и всех системах.

Когда в компании превалирует розница (как было ранее в «Техносиле»), то совершенно по-другому идут процессы поставок, пополнения магазинов, курьерской доставки. Разные скорости, разные объемы. А теперь меняем подходы: как процессные, так и ментальные.

В целом, изменения воспринимаются позитивно среди подразделений компании, и можно говорить, что сложилась команда единомышленников. Как топ-менеджмент, так и сотрудники на других уровнях верят в новую концепцию и понимают, что мы строим и зачем.

С какими особенностями проведения в жизнь изменений Вы столкнулись? Что бы посоветовали, например, коллеге, которому предстоит воплощать в жизнь схожую задачу?

— Я вижу ошибки, которые мы совершаем, когда делаем что-то быстро. Бывает, и на грабли наступаем, и велосипеды приходится изобретать. Но в этом, в том числе, и наше конкурентное преимущество, и стратегия: мы должны все делать быстро.

Был определенный период в истории компании, когда процесс развития несколько замедлился. Но считаю, что мы не опоздали на поезд, — рынок ещё неустоявшийся, будет происходить консолидация.

Внутри «Техносилы» релизуется сейчас много больших параллельных проектов — такие действительно Big Projects. Они затрагивают крупные инфраструктурные решения и бизнес-процессы. Здесь многое завязано на IT, и мы недавно приобрели омниканальную платформу SAP Hybris, на которой будет строить сайты, мобильные приложения и т.д.

Проект по переходу на SAP Hybris Commerce был запущен 20 октября 2015 года. Компания планирует адаптировать и внедрить модуль управления товарами SAP Hybris Product Content Management, разработать и внедрить версию для мобильных терминалов на базе SAP Hybris и перевести desktop-версию интернет-магазина и контакт-центр компании на новую платформу, также будет поддержана работа киосков-терминалов в магазинах. Ожидается, что благодаря внедрению новой платформы доля онлайн-продаж компании достигнет 50% от общей выручки компании.

Если посмотреть с точки зрения изменения процессов в компании, то увеличение доли онлайна и количества онлайн-операций может привести к ухудшению качества сервисов. И мы довольно хорошо мониторим исполняемость заказа с точки зрения клиентского сервиса и отзывов. Сейчас она в разумных пределах, мы не потеряли, например, звезды на Яндекс.Маркете из-за этих преобразований и резкого роста.

Как бы Вы сформулировали свое определение «Оmni-channel»?

— Omni-channel — это клиентский опыт. История идет именно от клиента. И бизнес-процессы трансформируются от того, что потребительское поведение меняется. Мы внимательно смотрим, как развивается ситуация на передовых рынках – в США и Великобритании. В США — на WalMart, Best Buy, Amazon, который недавно открыл свой офлайн-магазин. В Великобритании есть замечательные сети Argos, John Lewis и Marks&Spenser. Это примеры. Там тоже идеальная модель ещё не выстроена.

У каждого ритейлера свой путь, но он ведёт к тому, что клиенту важно и физическое присутствие, и представительство в онлайне / на мобильных устройствах. Ему может потребоваться сделать заказ с помощью мобильного телефона, а забрать в магазине. Или посмотреть в магазине, потом заказать на сайте. И это общая система, разделять которую на компоненты неправильно.

Все последние исследования показывают, что офлайн магазины важны. Это даже не столько пункт самовывоза, а «опыт взаимодействия с брендом», где можно увидеть товары, спокойно сдать технику, если она не подошла, заменить, поменять, получить рассрочку, возможно даже будут банковские услуги. В основе успешной модели "omni-channel" - выстраивание коммуникации с потребителем.

technosila-4

— Как Вы определяете качественную коммуникацию?  

Мы сейчас развертываем историю с CRM, дорабатываем ее в понимании для новой модели. Хотим знать про клиента как можно больше, чтобы предлагать лучшие условия.

У нас есть бонусная программа, которая действует пока только в розничных магазинах. Это большая база клиентов. И теперь мы хотим развивать не только транзакционную историю с клиентами, лишь понимая, когда купил. Всё-таки бренд, лояльность и «customer experience» зависят от выстроенных отношений.

Все точки контакта должны быть и точками сбора информации, чтобы мы могли создать специальный персонализированный опыт для клиента. Сейчас появилось много интересных технологий, которые можно внедрять, в том числе, и в розничных магазинах.    

И если говорить о маркетинговых коммуникациях и понимании, как мы расходуем вложенные средства, то общая картина на уровне клиента складывается из всех его заказов, историй просмотров и других коммуникаций. Это многоканальная последовательность, увязывающая сайт, розничный магазин, мобильное приложение, контакт-центр.

А что Вы будете делать дальше с этими данными?

— Подобная работа с Big Data и клиентами строится уже давно и в банках, и в телекоме. Там есть чёткое понимание, какое обслуживание конкретному пользователю нужно предоставить, кто из клиентов сейчас готов уйти к конкурентам, в какой момент делать персональное предложение. Лидеры российских рынков в этих сферах занялись этим давно уже, не вчера. В ритейле, к сожалению, или к счастью для нас, таких историй мало: кейсов в России в явном виде нет. Хотя разговоров и публикаций много.

Мы понимаем, каким путём идём, что нужно делать в первую очередь. Можно ведь придумать космолёт или суперстратегии, когда человек 6 раз в магазин не пришёл, и к нему выезжает курьер. Много хороших кейсов, основанных на простых вещах, есть в Европе и Америке, ещё со времён Direct marketing на почтовых открытках, где и сегментация по районам велась, и другие подходы использовались.

Есть и достаточное количество литературы, которую, к сожалению, почему-то не переводят на русский язык. Там нет особо акцента на ритейле или eCommerce, но есть идеи, которые уже применяются, не десятилетиями, но пятилетиями в других отраслях. И они хорошо укладываются в историю с Omni-channel тоже.

Мы верим, что клиент — это самый главный наш ресурс, помимо наших сотрудников и специалистов. И поэтому мы для клиента должны делать больше, чем просто давать хорошую цену и привозить вовремя, к примеру.

 Давайте здесь разберёмся подробнее: все же на рынке, в основном, пока идёт конкуренция по цене, а не по качеству сервиса. Вы также делаете ставку на сравнение с выбранными конкурентами, чтобы предоставить пользователю товар по цене ниже. Нет ли противоречия, ведь хороший сервис несет затраты для компании?

— Противоречий нет. Нас в ближайшее время ждет консолидация рынка, в том числе на уровне поставщиков (вендоров). Большая часть ключевых товаров сейчас начинает предлагаться ими по схеме рекомендованной розничной цены. Так, например, делают Samsung, LG, Apple и т.д. И все движения по обелению рынка приведут к ± единой цене. И это сподвигнет ритейлеров работать над качеством сервиса.

И, если продолжить про качественные коммуникации, то никто не отменял классические подходы: измерение eCommerce KPI, финансовые показатели. У нас сильные финансисты, и мы отслеживаем, как изменения влияют на разные каналы.

Знаем, например, что сейчас 70% занимает самовывоз (click & collect) в онлайн-операциях. И мы смотрим, где есть проблемы? По каждому процессу привлечения, вовлечения, конверсии есть определённые KPI, мониторинги, пороговые значения. Отслеживаем узкие места: где нужно улучшить, где ― автоматизировать и т.д.

Мы верим, что когда отдали товар клиенту и получили деньги, ― это еще не финал. И работаем над пользовательским опытом, понимая, что он складывается из многих составляющих при взаимодействии с брендом. Это и удобный, красивый сайт, понятные интерфейсы, правильное описание, хорошие фотографии, удобное оформление. И своевременная реакция на новый заказ: когда связались быстро ― и клиент уверен, что с заказом работают, понимает, что происходит, не задаваясь вопросами: «почему не звонят», «где заказ» и не испытывая недоверия «а точно ли он завтра приедет, или мне придётся весь день сидеть и ждать курьера» или «приду в магазин, а отдадут не то». И чем лучше и внимательнее работаем с каждым этапом, тем более правильная складывается общая картина. Цепочка состоит из микропроцессов: везде нужно внимательно смотреть ― потенциал для улучшения есть всегда.  

― Вы улучшаете каждый микропроцесс до определённого совершенства: насколько это может способствовать «избалованности» потребителей в ущерб бизнесу? Есть ли точка, когда качество сервиса можно признать «условно достаточным» и экономически оправданным?

― Конечно, есть ограничения, и мы очень хорошо считаем затраты. И все улучшения экономически обоснованы.

Например, экспресс-доставки день в день, истории с магистральной логистикой в другой регион, когда центральный склад в одном месте, а магазин за 500 километров – стоят денег. Мы пробуем и считаем.  

Если смотреть полную картину и понимать, что происходит с конверсией, то можно выделить критичные для покупателя элементы и с ними работать отдельно. Так, точно могу сказать, что не для всех регионов важна доставка день в день.

Можно, конечно, вложиться, и сделать доставку холодильника самолётом за 3 часа. Вопрос в затратах и в отдаче от этого мероприятия. Как пиар-мероприятие можно, конечно, и на Ferrari привезти, и на дроне, и на вертолёте, но все нужно считать.

То же касается контакт-центра. Можно отзваниваться за 3 секунды, когда клиент завершает оформление заказа и ему тут же перезванивают. Два крупнейших игрока в сегменте fashion в России некоторое время подобную политику проводили. Конечно, это wow-эффект, но мы понимаем, что стоит такая забота дорого.

Здесь это тоже история про клиентов и CRM: когда точно можно сказать, кому вообще звонить не нужно, например, интроверту или человеку, который сам хочет все сделать. Кстати, в новом формате магазина мы предусмотрели и такой путь клиента, когда он просто забегает в магазин, не разговаривая ни с кем, может забрать товар и уйти. Это тоже важно.

Бизнес должен быть эффективным и показывать динамику, чтобы быть сильным и дальше существовать. Потому что нет смысла вкладываться в какую-то там wow-историю, делать что-то крутое, и при этом быть убыточными. Это красиво и недолго. Есть быстрые победы, а есть история, которую строить долго-долго, включая бренд.

Мы идём к модели, когда у нас цены в онлайне и оффлайне совпадают. Единые цены установлены в наших розничных магазинах нового формата. Мы применяем стандартную технологию по актуальным ценам на популярные товары, используя электронные ценники. Другое естественное движение — это увеличение складской площади и уменьшение витрины. 20 чайников поставить в ряд — это, конечно, круто, но толку от этого мало. Лучше поставить 5-7 самых лучших и сообщить, что, во-первых, за стенкой есть множество моделей и сейчас тебе вынесем сколько угодно, а также завтра со склада привезем бесплатно ещё больше товара. Делаем более правильный мерчендайзинг в магазине и распределяем площади соответствующим образом.

По новому магазину в Санкт-Петербурге сообщалось, что складская площадь увеличилась в 3 раза при значительном уменьшении витрины.

— Да, цифры называть не буду, но в магазинах нового формата (сейчас говорим о трех таких, открытых в 2015 году в Москве, Твери, Санкт-Петербурге) относительно других в регионе и в сравнении с прошлым годом, мы видим хорошую динамику в показателях конверсии, среднего чека и выручки. Для нас это пилотные проекты в трех разных регионах, и по итогам их работы будем вносить корректировки.

Эта история также связана с подготовкой персонала. Консультанты, продавцы и все остальные сотрудники склада хорошо погружены в концепцию, обучены и подготовлены.

Как вы их готовили?

— Большая часть сотрудников у нас уже работала. И в учебном центре мы запустили новую программу, которую подготовили сами. У нас много сильных специалистов с опытом работы в разных сетях и бизнесах. И их компетенции мы правильно миксуем и, соответственно, получаем результаты.

Профессионалов в omni-channel в России мало или нет вообще. Все ритейлеры строят свои истории, понимая, что это один из немногих правильных путей развития отрасли. И приходят узкие специалисты, которые либо в интернет-магазине работали, либо в традиционной рознице. И им надо быть готовыми принять новую концепцию и понимать взаимодействие каналов. И мы на глазах видим, как идет перестройка модели: в поведении, в подходах к закупкам, выбору товаров-героев, разговору с вендорами. Для нового человека нужны внутренние силы, чтобы измениться, где-то настроиться или подстроиться и т.д. Нужна не зашоренность, а открытость.

Давайте затронем тему мультикатегорийности…

— В эту историю мы верим и строим очень обдуманно, аккуратно и эффективно. В течение года мы расширяли ассортимент с 15 тысяч до 30 тысяч SKU. При этом не просто вываливаем новую категорию и карточки товаров на сайт, а выбираем правильные бренды, размещаем правильный контент, включая описания и статьи. Видим, что растёт возвращаемость и кросс-категорийность. То есть клиенты уже начинают понимать, что «Техносила» — это не только холодильник, стиральная машина и, возможно, телевизор, но и коляски, автокресла, велосипед и диван, раковина и смеситель.

— Как выстроен у вас правильный подбор брендов и категорий? На чутье или на данных?

— Думаю, здесь должен быть баланс. Есть источники данных в виде популярности моделей на разных площадках, в поисковых системах. Есть данные по продажам от исследовательских компаний. Есть конкуренты, для которых, в отличие от нас, это понятная категория с определённым пользовательским опытом. И есть экспертное мнение конкретного категорийного менеджера. Смотрим, комбинируем.

Есть ритейлеры-эксперты по отдельным категориям, на которых мы ориентируемся. Некоторые из них начинают и на нас уже смотреть, как на конкурентов. Но мы хотим быть не просто площадкой, на которую вывален ассортимент какой-то, ещё раз подчеркну, а стать специалистами в сегментах. За счёт правильно подобранного ассортимента, качественного контента на сайте, правильной выкладки в магазине, когда клиент понимает, что перед ним отобранные лучшие бренды, а консультант в магазине или контакт-центре обучен. Наращиваем экспертизу.

— Обратимся к пользователям мобильных устройств: какой вы видите историю мобильной коммерции в России в целом и у «Техносилы» в частности?

 В целом, по динамике развития m-commerce в России мы скоро догоним Запад. Если говорить о «Техносиле», то доля мобильного трафика у нас сейчас 15-20 % , включая и планшеты, и смартфоны. Причём с гаджетов действительно заказывают, поэтому в этом году мы также запустили мобильную версию сайта для обслуживания клиентов.

Почему не мобильное приложение? Я сам себе задавал такой вопрос и в других проектах.

Полагаю, что мобильное приложение это уже следующий уровень, когда ты становишься ближе к тому, кто уже стал твоим клиентом. Эта история скорее про возвращаемость, про лояльность, а не про первую покупку.  

Нужно, чтобы приложение клиент действительно использовал, и оно генерило доход ритейлеру, чтобы окупить разработку, как минимум. Если клиент в течение полугода делает 2-6 покупок, то ему проще зайти в этот магазин, нажав одну кнопку, а не искать на Маркете или в других каналах.

Запустив мобильную версию сайта, мы приступили к разработке мобильного приложения. Почему? Техносила превращается в мультикатегорийную компанию, видим, что есть определённый рост возвращаемости клиента. Хотим быть ближе к клиенту, поэтому наличие нашего бренда в его смартфоне для нас важно. В том числе это еще один дополнительный канал коммуникации. Помимо позиционирования, мы еще хотим увидеть определённый бизнес-результат от наличия мобильного приложения в устройстве клиента. И понимаем, что это длительная история.

— Когда планируете запуск?

— В 2016 году, в котором у нас запланировано много проектов. С переходом на новую платформу SAP Hybris мы сможем реализовать как обязательные вещи, так и многие свои мечты.

Сделать мобильное приложение просто «чтобы было» — это довольно тривиальная задача. Тем более мы понимаем, как оно будет выглядеть с точки зрения дизайна. Хотим же не формальную, а интересную историю, которая интегрирована в наши новые процессы. Будем выстраивать полнофункциональный клиентский опыт. Вообще, не так много правильных, с нашей точки зрения, мобильных предложений на российском рынке eСommerce.

А какое мобильное приложение «правильное»?

— Много примеров, когда мобильное приложение ориентировано только на продажу. Есть каталог товаров, корзина, геоопределение ближайшего магазина, информирование об акциях. Это базовая история, когда можно сказать: и у нас есть мобильное приложение.

На следующем уровне идет уже коммуникация с клиентом: рекомендации, кросс-корзина (единая для сайта и мобильного приложения). Подключен бонусный счёт — использование своих баллов, которые есть на карте лояльности.

Мы будем выбирать последовательность. Хотим, чтобы функционал и тот сервис, который мы предоставляем клиентам по всем каналам коммуникации, был единым. И это не только про единые цены, но про получение одинакового уровня сервиса, взаимодействия с брендом. Если идет промоакция – то она должна работать и на сайте, и в мобильном приложении, и через терминал в магазине.

Терминалы мы устанавливаем в магазинах нового формата. Есть и продавцы с планшетами, с которых они могут проводить консультации и продажи товаров с расширенного склада.

technosila-6

Мы очень внимательно смотрим на уровне топ-менеджмента за развитием проекта, и еженедельно или даже чаще принимаем обратную связь и оперативно исправляем и корректируем.

— Вы планируете привлечь специалистов или будете разрабатывать приложение собственными силами?

— Мы верим в хороший симбиоз между аутсорсом и партнёрством с теми, кто специализируется в своей области. «Чистый» In-House не всегда эффективен.  

Хороший продукт получается, если есть понимание и с той, и с другой стороны. Есть определённая квалификация проектных менеджеров с двух сторон, правильно написана бизнес-задача, создан тот образ результата, который хочет клиент и понимает агентство. Это не аутсорсинг, когда мы отдаем, по сути, бездушные операции. Партнёрство — это когда есть взаимное понимание сильных и слабых сторон.  

— Ребрендинг Техносила делала при поддержке команд из Великобритании…

— Да, и мы работаем с ними до сих пор. Это не про формат: написали бриф, отправили в Великобританию, там что-то происходило, потом нам прислали некий PDF и мы начали что-то печатать или верстать.

— А как было?

— Совершенно не так. Около 9 месяцев в очень тесном сотрудничестве с личными встречами, большими мастер-классами, когда мы несколько дней проводили совместные мозговые штурмы и т.д. Вся команда и топ-менеджеры, все вовлечённые специалисты и дизайнеры строили все вместе. Нам помогли сформулировать уникальную идею нашего бренда, определиться кто мы, кем хотим быть, кто такая «Техносила». И мы правильно сформулировали то, как нас сейчас воспринимают, кто мы сейчас и кем собираемся стать. Это работа внутренней команды и коллег-консультантов по брендингу.

— А в России не нашли?

— У коллег из Великобритании есть большой опыт взаимодействия с ритейлом, в том числе российским, и есть кейсы по выстраиванию омниканальных историй. И важно то, что мы говорили с ними на одном языке.

Отмечу и уровень вовлеченности: это была такая органичная работа, практически интегрированная вовнутрь нашей компании. Работа продолжается.

— Поговорим о кадрах…

— Крупный e-commerce в России еще молод. И рынок профессионалов довольно узок. Людей с опытом очень тяжело найти. Они либо путешествуют из проекта в проект — и это первая история. А вторая история — это когда специалист, который поработал в каком-нибудь маленьком интернет-магазине, в соответствии с определенными амбициями готов развиваться дальше. Мне важно не только его желание, но и реальная готовность вкладываться. Понадобится и стрессоустойчивость, так как объём работы большой. Выдерживают не все.

Конечно, требования ещё варьируются в зависимости от позиции, но смотрю, чтобы были горящие глаза, интерес к eCommerce и понимание ситуации на рынке. Профессионал, как правило, отслеживает, что происходит у нас и на зарубежных рынках, подмечает тренды. У него может не 5 лет опыта в email-маркетинге, но он понимает, что будет завтра, как развивается рынок и видит себя на нем, как специалиста.

Тем людям, которые работают с 10:00-19:00, — это не очень интересно, а у нас темп развития довольно высокий. И для сильной команды нужны единомышленники, у которых нет каких-то рамок.

Если говорить о мотивации сотрудников, то, как и к клиенту, не надо ко всем относиться одинаково. У каждого есть ряд потребностей и свои особенности, их надо видеть, и делать определённые выводы.

Я стараюсь понимать комбинацию сильных и слабых сторон, направленность энергии человека на решение задач компании. И тогда уже возможна правильная постановка задачи сотруднику в оптимальном формате. Если слегка утрировать, то кому-то в скайпе, а другому в виде приказа или регламента.

Какие задачи на ближайшие полгода для Вас станут самыми главными?

— Есть много задач и постоянные процессы, которые мы улучшаем, есть и новые истории. Будем продолжать реформатирование существующих магазинов и открывать новые, улучшать интерфейсы на сайте и расширять ассортимент. Будем стараться лучше, быстрее и точнее доставлять до клиента заказ, так как считаем, что последняя миля становится все более актуальной в конкурентной борьбе.

Меня мотивирует то, что в компании мы думаем в одном направлении и друг друга поддерживаем, как команда. Нас понимают и поддерживают акционеры, что тоже немаловажно.

Можно сколько угодно говорить о крутой команде, но если в тебя не верят стейкхолдеры, это как-то быстро обычно заканчивается.

Даже в текущем сложном финансовом пространстве в стране и мире в нас верят. И нашу модель оценивают, как прогрессивную и имеющую право на жизнь и на финансирование.

— Что Вы ждёте от 2016-го для российского eСommerce?

— Будет продолжаться консолидация рынка (покупки и поглощения), закроются ряд проектов, в первую очередь, те, которые являются чисто онлайновыми. Усилится позиция крупных игроков. В целом, все ритейлеры активнее присматриваются к онлайну. И уже начинают понимать, что онлайн — это не просто сайт какой-то сделать и пошли заказы. А его  нужно совмещать с основными процессами.

По пальцам одной руки можно пересчитать компании, которые действительно нормально выдают онлайн-заказы даже в своих магазинах.

Это очень тяжело. Мы с этой историей работали. И в качестве одного из первых нововведений, о котором многие конкуренты только ещё размышляют, мы уравняли мотивацию консультантов-продавцов в выдаче интернет-заказов и продаже товаров в розничном магазине.

И чем больше компания, тем сложнее все поменять: и IT, и HR, и внутреннюю структуру, и магазины, и новые регламенты, и расчёты. Плюс все должно быть финансово обосновано. И это мы все в «Техносиле» сделали в 2015 году.

— Китайцы Вас не пугают?

— Китайцы нас не пугают. Более того, мы с ними работаем. Например, стали партнером AliExpress во время акции 11.11. Площадка выступает как маркетплейс, и поэтому бояться такого формата было бы странно. Они будут обеспечивать трафиком, заказами и доверием клиентов к самой площадке. И здесь надо учиться работать с ними. Так, мы получили большое количество заказов по акции 11.11: среди российских продавцов мы заняли второе место. Однако в нашем случае ещё нужно сделать технические доработки с обеих сторон.

— Чем ещё был интересен этот опыт?

У них другие подходы ― это крупная площадка с интересным опытом работы на китайском и мировом рынках. Отмечу с их стороны активность, открытость и внимательность к пожеланиям. AliExpress это высоконагруженная единая платформа со своими медийными инструментами. Мы можем перенять опыт по работе с большим объёмом заказов, с биллингом этих заказов, с обработкой, в работе над претензиями. Есть арбитраж и другие интересные истории, которые у нас на многих площадках не так развиты, как технологически, так и исторически.

И мы смотрим на ситуацию позитивно. Уверен, что тенденция глобализации продолжится, и на рынок России выйдут другие зарубежные игроки, не только китайские. И наши продавцы в каком-то формате будут работать на зарубежных рынках. И это неизбежно.

А если идет речь не о маркетплейсе, а зарубежных интернет-магазинах, например, том же JD.com, который активно сейчас завоёвывает российский рынок?

— На таких площадках есть определённая аудитория, которая интересуется отдельными товарами. Странно было бы оттуда везти, например, холодильники или телевизоры.

— Smart-телевизоры уже предлагают…   

— Здесь нужны определённые правила, чтобы любые игроки на российском рынке подчинялись единым законам нашей страны. Важно, как бы пафосно это не звучало, чтобы клиент был защищен государством и законом. И не было такого, что деньги отдали, непонятно какого качества товар пришёл ―и ничего не произошло. Здесь нужна работа и китайских партнёров, и правительственных организаций. Очень много встреч на эту тему проходит. Пожалуй, 2015 год лидирует по российско-китайским встречам, форумам и т.д.

Отлично, когда на наш рынок выходят сильные конкуренты и вынуждают нас лучше работать. Однако, сейчас по товарному ассортименту мы пересекаемся с китайцами слабо. И средний чек у нас сильно выше. Пока это разные истории.

К тому же локальные игроки должны быть ближе к клиенту. И строить отношения с пользователями нам проще.  

И хорошо, что нас — российскую индустрию eCommerce — приход международных игроков подталкивает становиться лучше и активнее.

Беседовала Елена Абашева, E-pepper.ru

Материал по теме

mCommerce уже составляет две трети от глобального рынка eCommerce

Материал по теме

Как вырос mCommerce в 2022 году: отчёт State of Mobile 2023

Материал по теме

Ipsos: доля mCommerce достигла 79%

Подписаться на новости

Актуальное сейчас

Постоплата обгоняет предоплату: исследование PIM Solutions

Компания PIM Solutions представила результаты исследования среднего чека за 2023 год. Анализ 66 млн заказов выявил интересную тенденцию: в ряде категорий товаров средний чек при постоплате оказался выше, че...

Россияне и спонтанные покупки: исследование AliExpress

AliExpress провел масштабное исследование, чтобы узнать, как часто россияне совершают незапланированные онлайн-покупки, какие категории товаров чаще всего попадают в корзину под влиянием момента, и в какое ...

Мегамаркет рассказал о результатах работы сервиса примерки косметики

В декабре 2023 года Мегамаркет добавил возможность онлайн-примерки декоративной косметики для своих пользователей. В компании рассказали о результатах первых трех месяцев работы услуги. На данный мом...

Что и как продают женщины в онлайне

Компания Boxberry провела опрос среди женщин, чтобы понять, как они зарабатывают с помощью онлайн-торговли. Выяснилось, что 55% респонденток продают в интернете с разной периодичностью, а 20% делают это еже...

Яндекс Еда идёт в офлайн: новый путеводитель внутри сервиса подскажет, где и что поесть в городе

Яндекс Еда расширяет функционал сервиса — теперь пользователи смогут выбрать заведения для посещения в офлайне в зависимости от предпочтений.  Новый экспериментальный сценарий доступен в приложении в...

Как сделать прогноз эффективности трафика из соц. сетей на товарные карточки Ozon

Маркетологи, которые подключают новый рекламный канал, должны понимать, какой результат ожидать от рекламы, так как от этого зависит выполнение его КПИ. Когда перед глазами аргументированный прогноз по плани...

Согласие на обработку персональных данных

×

Физическое лицо, оставляя заявку на веб-сайте e-pepper.ru через форму «Обсудим ваш проект» и форму подписки на e-mail рассылку, действуя свободно, своей волей и в своем интересе, а также подтверждая свою дееспособность, предоставляет свое согласие на обработку персональных данных (далее — Согласие) Обществу с ограниченной ответственностью «АЭРОКОМ» (ООО «АЭРОКОМ») (ИНН 9705136776, info@aeroidea.ru, +7(495)120-12-38, +7 968 900-23-45), которому принадлежит веб-сайт https://e-pepper.ru и которое зарегистрировано по адресу 111024, г. Москва, вн.тер.г.муниципальный округ Лефортово, ул. Авиамоторная, д.50, стр.2, этаж 2, помещ.XI, комната 25, офис А79, на обработку своих персональных данных со следующими условиями:

  1. Данное Согласие дается на обработку персональных данных, как без использования средств автоматизации, так и с их использованием.
  2. Согласие дается на обработку следующих моих персональных данных: персональные данные, не относящиеся к специальной категории персональных данных или к биометрическим персональным данным: адрес электронной почты (e-mail); имя; сведения о месте работы; номер мобильного телефона.
  3. Цель обработки персональных данных: обсуждение возможного проекта.
  4. В ходе обработки с персональными данными будут совершены следующие действия: сбор; запись; систематизация; накопление; хранение; уточнение (обновление, изменение); извлечение; использование; передача (предоставление, доступ); блокирование; удаление; уничтожение.
  5. Третьи лица, обрабатывающие персональные данные по поручению ООО "Аэроком” для указанной в согласии цели:
    • АО "АМОЦРМ", 21205, г. Москва, вн.тер.г. Муниципальный Округ Можайский, Тер Сколково Инновационного Центра, б-р Большой, д. 42 стр. 1
    • ООО "Яндекс", 119021, г. Москва, ул. Льва Толстого, д. 16
  6. Персональные данные обрабатываются в течение 30 дней с момента отказа в дальнейшем обсуждении проекта или с момента принятия решения о заключении договора на проект в соответствии с ч. 4 ст. 21 152-ФЗ, смотря что произойдет раньше.
  7. Согласие может быть отозвано вами или вашим представителем путем направления ООО "Аэроком” письменного заявления или электронного заявления, подписанного согласно законодательству Российской Федерации в области электронной подписи, по адресу, указанному в начале Согласия.
  8. В случае отзыва вами или вашим представителем Согласия ООО "Аэроком” вправе продолжить обработку персональных данных без него при наличии оснований, указанных в пунктах 2 — 11 части 1 статьи 6, части 2 статьи 10 и части 2 статьи 11 Федерального закона № 152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 г.
  9. Настоящее согласие действует все время до момента прекращения обработки персональных данных, указанных в п. 6 и п. 7 Согласия.